En un mundo caracterizado por la rapidez del cambio tecnológico y por las constantes ciberamenazas, el CIO debe hacer mucho más que garantizar la seguridad de la empresa; debe contribuir a forjar su futuro digital. Pero ningún CIO puede hacerlo en solitario. El éxito depende de una estrecha coordinación con el CEO.
No siempre es posible lograr esa alineación. Los estudios muestran que el 31 % de los CIO no saben con certeza lo que quiere su CEO y el 34 % no se siente legitimado para tomar decisiones estratégicas a largo plazo. El resultado es una brecha creciente entre el liderazgo tecnológico y la gestión empresarial que puede erosionar silenciosamente la confianza y el buen rumbo de la empresa.
Entonces, ¿qué opinan realmente los directivos sobre el riesgo y cómo pueden los CIO implicarlos mejor en ese diálogo? El mismo estudio que ha puesto de manifiesto los retos a los que se enfrentan los CIO también nos permite conocer mejor la mentalidad de los CEO y extraer conclusiones muy útiles para establecer conexiones más sólidas y productivas con ellos.
En la mente de un CEO
Los CEO tienden a ser optimistas. Su misión es hacer que la empresa prospere, aprovechar las nuevas oportunidades y centrarse en el crecimiento. A menudo, esto implica que su tolerancia al riesgo es muy diferente a la del CIO a la hora de identificarlo, evaluarlo y mitigarlo.
A pesar de su optimismo, los CEO saben que las TIC son una importante fuente de riesgo corporativo. Confían en que los CIO les ayuden a tener una visión de conjunto, a definir niveles aceptables de exposición y a tomar decisiones informadas que combinen riesgo y oportunidad.
En estos momentos, la inteligencia artificial es el tema principal de esos debates. Muchos CEO creen que es arriesgado adoptar la IA, pero que no hacerlo conlleva aún más riesgos. Algunos se apresuran para lograr una ventaja competitiva. Otros, en cambio, prefieren esperar a que los primeros en adoptarla les enseñen el camino antes de realizar grandes inversiones.
Esta diferencia en la tolerancia al riesgo subraya la importancia de conocer la visión personal de cada CEO. Establecer relaciones equitativas es esencial y los directores de informática deben adaptar su estrategia en consecuencia. Algunos directores ejecutivos esperan que su director de informática equilibre el optimismo con la cautela, mientras que otros prefieren una perspectiva más conservadora que detecte los problemas a tiempo y evite los pasos en falso. Los CIO más eficaces dedican tiempo a averiguar qué es lo que más valora su CEO y adaptan su estilo de comunicación en consecuencia.
Al fin y al cabo, los CEO quieren que sus CIO actúen como fieles consejeros. Esperan líderes que tomen decisiones sensatas de forma independiente, planteen los problemas a tiempo y mantengan alineada la estrategia con la ejecución. Esa confianza surge de la coherencia, la transparencia y una actitud proactiva centrada en el negocio.
Transformando el riesgo en estrategia
Las conversaciones sobre el riesgo rara vez son «blanco o negro». Los CIO pueden hacerlas más útiles si plantean las soluciones como un abanico de opciones en lugar de como recomendaciones únicas. Presentar las opciones junto con los riesgos, costes y compensaciones asociados prepara al CEO para sopesar los resultados y actuar con confianza.
Por ejemplo, en lugar de alertar de que un sistema es vulnerable, el CIO podría plantear tres opciones, cada una con distintos costes, plazos y niveles de seguridad. Ese pequeño cambio transforma una preocupación técnica en una decisión estratégica.
El papel del CIO ha evolucionado mucho más allá de la función tecnológica. De hecho, más de un tercio de los CIO afirma que la estrategia empresarial y el compromiso de las distintas partes interesadas son ahora más importantes que un profundo conocimiento técnico. La comunicación, la capacidad de transmitir ideas y la empatía se han convertido en habilidades de liderazgo fundamentales.
Los CEO quieren que su CIO se muestre tranquilo, creíble y seguro de sí mismo, sobre todo cuando se trata de un asunto de riesgo. Una comunicación clara y serena genera confianza entre compañeros, directivos e inversores, incluso cuando el mensaje es complejo.
Reformular el debate sobre los riesgos
A veces, lo más difícil no es la conversación en sí, sino cómo empezar. Con demasiada frecuencia, las conversaciones sobre riesgos se centran únicamente en la forma de mitigarlos. Un mejor punto de partida es explorar en qué áreas la empresa está asumiendo los riesgos adecuados y en cuáles podría estar siendo demasiado conservadora.
Este enfoque replantea el riesgo como un facilitador estratégico, en lugar de como una limitación. Pone la tecnología como motor de crecimiento y alinea el mensaje del CIO con la visión de innovación y competitividad del CEO.
En última instancia, dominar la conversación sobre riesgos significa evolucionar de experto técnico a asesor estratégico. Cuando los CIO aportan claridad, contexto y confianza a estas conversaciones, no solo ayudan a gestionar el riesgo, sino que lo convierten en una base para el crecimiento y la resistencia.
Mike Anderson, CDIO at Netskope
